18322120537
摘自《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》第3版，劉寶紅著。
下面我想重點(diǎn)介紹三種應(yīng)對(duì)措施，即跨入多個(gè)行業(yè)，期待不同行業(yè)的周期相互抵消；推行外包，把隨業(yè)務(wù)變化劇烈的職能委托給供應(yīng)商；信息共享，消除信息不對(duì)稱，以及不對(duì)稱帶來(lái)的不確定性，“拿信息換庫(kù)存”。
不同的行業(yè)的周期性往往不同。一個(gè)行業(yè)低迷的時(shí)候，另一個(gè)行業(yè)可能上揚(yáng)，波峰與波谷兩相抵消，公司整體營(yíng)收就比較穩(wěn)定。這從理論上看上去很好，但實(shí)踐上并非如此。在跨越多行的大型集團(tuán)公司里，除了通用電氣，你很少能找到績(jī)效好的企業(yè)。
有人會(huì)說，那三星集團(tuán)呢？三星跨越電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等多個(gè)行業(yè)，幾千億美金的營(yíng)收，大概占韓國(guó)整個(gè)國(guó)家GDP的五分之一強(qiáng)。這幾年三星是不錯(cuò)。不過想想看，三星作為一個(gè)公司，自1938年建立以來(lái)，已經(jīng)有80年的歷史。什么時(shí)候起，人們才開始把它跟一流公司掛起鉤來(lái)？其實(shí)也就是這幾年的事，或者更準(zhǔn)確地講，智能手機(jī)出來(lái)的這幾年。
看到一些文章，說三星的優(yōu)勢(shì)是豎向集成的供應(yīng)鏈，比如芯片、顯示屏和很多零部件都是自己生產(chǎn)。其實(shí)這些與其說是優(yōu)勢(shì)，不如說是巧合。用英語(yǔ)里的一句話來(lái)說，就是every dog has its day（每條狗都有走運(yùn)的一天），并不能證明跨行的優(yōu)勢(shì)。相反，你看三星，除了三星電子以外，別的事業(yè)部大都績(jī)效平平。更加不幸的是，三星在手機(jī)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)正在逐漸被蠶食，這幾年也是一年不如一年。比如在中國(guó)的份額，已經(jīng)只有區(qū)區(qū)3%（2017年前半年銷量）[1]。
讓我們拿三星電子來(lái)細(xì)說。作為三星集團(tuán)的主要構(gòu)成，三星電子的業(yè)務(wù)跨及芯片、顯示屏、手機(jī)終端等多個(gè)領(lǐng)域，走得是豎向集成的路，2017年的營(yíng)收達(dá)到2240億美元，凈利潤(rùn)501億美元，可以說是電子領(lǐng)域的巨龍。不管平日大家聽到三星電子的多少輝煌，但股票市場(chǎng)不會(huì)騙人，特別是5年10年的中長(zhǎng)周期：所有的信息，不管是公開還是半公開的，都會(huì)最終體現(xiàn)在股市的中長(zhǎng)期回報(bào)中，而三星電子的回報(bào)呢，尚不及消費(fèi)電子類的整體水平。
比如從2008年到2018年第一季度的10年間，如圖41所示，如果在把1萬(wàn)美元投入三星電子，10年后變成3.7萬(wàn)左右；而同期的消費(fèi)電子行業(yè)整體回報(bào)呢，則是接近4.5萬(wàn)美元。作為韓國(guó)的某種程度上的“國(guó)企”，三星電子消耗了韓國(guó)大量的資源，豎向集成的效果呢，未必有想象的理想。
圖41：在過去10年里，三星電子的回報(bào)不及美國(guó)消費(fèi)電子行業(yè)的整體水平
數(shù)據(jù)來(lái)源：Morningstar.com。
在網(wǎng)上看到一些說法，說三星特別能“抗跌打”，“三星這二十年就是從一連串災(zāi)難中走過來(lái)的”[2]，不過你想想，作為一個(gè)好企業(yè)，你就根本不應(yīng)該進(jìn)入那么多的領(lǐng)域，做那么多糟糕的決策，給自己“抗跌打”的“機(jī)會(huì)”啊。要知道，這不是三星拿自己的資源“抗跌打”；這是三星拿韓國(guó)整個(gè)國(guó)家的資源試錯(cuò)啊。
想當(dāng)年，摩托羅拉也走得是豎向集成的路（芯片+手機(jī)），決策失誤，也經(jīng)歷過幾個(gè)“跌打”，終于被市場(chǎng)淘汰。你不能說摩托不“抗跌打”：摩托是拿股東和自己的錢“抗跌打”，關(guān)停并轉(zhuǎn)是最符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律的決策，而不是賴在那里扛著，用新的錯(cuò)誤糾正老的錯(cuò)誤，把錢往水里扔。你也不能說這兩個(gè)企業(yè)沒有可比性。拋開都豎向集成芯片制造不說，光從那手機(jī)的復(fù)雜度來(lái)說，兩者之間就很有一拼：摩托在回光返照前夕，手機(jī)有60多種型號(hào)；現(xiàn)在三星有多少種，估計(jì)連三星都搞不清楚了，咋看都有些回光返照的意味。
此外，即使跨行，也不意味著資源能在不同行業(yè)自由流動(dòng)。我以前有個(gè)50億美金營(yíng)收的大供應(yīng)商，他們老是說，他們的業(yè)務(wù)很多元，不但支持半導(dǎo)體，而且支持航空業(yè)、建筑業(yè)等。一旦半導(dǎo)體行業(yè)開始復(fù)蘇，他們可以從別的行業(yè)借調(diào)資源。實(shí)際上并行不通，產(chǎn)能短缺，當(dāng)時(shí)可把我給害慘了：一方面，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，很多行業(yè)同時(shí)復(fù)蘇，或者復(fù)蘇的時(shí)間間隔很短，比如2004年前后的半導(dǎo)體與航空業(yè)；另一方面，不同行業(yè)，要求不同，比如半導(dǎo)體行業(yè)的要求高、建筑業(yè)要求低，雖然是同樣的工種，建筑業(yè)的資源根本沒法投入半導(dǎo)體行業(yè)。
我對(duì)跨行非常謹(jǐn)慎。我的邏輯很簡(jiǎn)單：企業(yè)跨行，是因?yàn)楣芾砟芰Σ桓?，沒法有效應(yīng)對(duì)一個(gè)具體的行業(yè)；但不同的行業(yè)在管理上是相通的，既然你沒法管好一個(gè)行業(yè)，那你管好多個(gè)行業(yè)的概率有多高？這就如放到孩子教育上，如果你不懂教育，教不好老大，那你八成也教不好老二、老三，寄希望于“多子多福”顯然不是解決方案。所以，企業(yè)也要考慮優(yōu)生優(yōu)育，避免跨行太多。
牛鞭效應(yīng)帶來(lái)業(yè)務(wù)上的起起伏伏，并不意味著對(duì)每個(gè)職能的影響都一樣。有些職能，比如財(cái)務(wù)、人事、銷售，受業(yè)務(wù)變化的影響沒有生產(chǎn)、客服、物流等部門大，變動(dòng)成本較少；而生產(chǎn)、客服和物流等部門，變動(dòng)成本相對(duì)較多。對(duì)于變動(dòng)成本較多的職能，可以考慮外包或者部分外包策略。比如在硅谷，有些高科技公司把整個(gè)生產(chǎn)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等職能都外包了，這樣業(yè)務(wù)一旦好起來(lái)，是供應(yīng)商在準(zhǔn)備產(chǎn)能爬坡；業(yè)務(wù)衰退，是供應(yīng)商在處理多余的產(chǎn)能。
有人會(huì)問，難道供應(yīng)商就沒有這問題了嗎？他們有，但如果選擇、管理得當(dāng)，供應(yīng)商可以更有效地應(yīng)對(duì)。比如說一個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)公司服務(wù)三個(gè)客戶，分別來(lái)自計(jì)算機(jī)、醫(yī)療設(shè)備和半導(dǎo)體行業(yè)，假定牛鞭效應(yīng)來(lái)了，醫(yī)療設(shè)備客戶的業(yè)務(wù)上升50%，而醫(yī)療設(shè)備只占這個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)公司30%的份額，這就意味著該倉(cāng)儲(chǔ)公司的業(yè)務(wù)只增加了15%，波動(dòng)小多了。
對(duì)于周期性或季節(jié)性很強(qiáng)的企業(yè)，選擇供應(yīng)商的時(shí)候，這也是為什么要考慮自己占供應(yīng)商業(yè)務(wù)的比例。比如我在半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)時(shí)，選擇供應(yīng)商的目標(biāo)是我們的業(yè)務(wù)占比超過20%，太少的話可能變成供應(yīng)商的小客戶，驅(qū)動(dòng)不了他們快速響應(yīng)；但不要超過35%，太多的話供應(yīng)商的業(yè)務(wù)太依賴我們，我們的業(yè)務(wù)量一變動(dòng)，不管是上升還是下降，供應(yīng)商就難以應(yīng)對(duì)。
對(duì)客戶來(lái)說，外包意味著原來(lái)在內(nèi)部做的任務(wù)，現(xiàn)在得轉(zhuǎn)到外部，內(nèi)部協(xié)調(diào)變?yōu)橥獠繀f(xié)調(diào)；采購(gòu)對(duì)象也不是簡(jiǎn)單的零部件，而是更加復(fù)雜的綜合服務(wù)。相應(yīng)地，需要提高供應(yīng)鏈管理能力，特別是采購(gòu)部門的力量。在過去的三四十年里，很多北美公司經(jīng)歷了大幅外包，結(jié)果呢，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)職能越來(lái)越邊緣化，而采購(gòu)職能越來(lái)越重要，就是這個(gè)原因。
當(dāng)然，外包的另一個(gè)好處是輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，對(duì)資產(chǎn)回報(bào)率有好處，而資產(chǎn)回報(bào)率是股東最為關(guān)注的指標(biāo)之一。這是驅(qū)動(dòng)北美企業(yè)，特別是上市公司推行外包的一個(gè)深層次原因。這其實(shí)對(duì)供應(yīng)商也有好處：他們是專業(yè)經(jīng)營(yíng)，規(guī)模效益大，資產(chǎn)利用率高，可以說是雙贏。美國(guó)企業(yè)在外包某個(gè)職能時(shí)，也往往把這些職能的員工轉(zhuǎn)到外包供應(yīng)商那里，這也為員工的職業(yè)發(fā)展提供了更多機(jī)會(huì)。比如你原來(lái)是一個(gè)制造商的倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理，這輩子八成也就做到倉(cāng)儲(chǔ)物流的總監(jiān)；但如果你現(xiàn)在被外包到一個(gè)第三方物流公司，為很多客戶做倉(cāng)儲(chǔ)物流的事，你可以成為倉(cāng)儲(chǔ)總監(jiān)，倉(cāng)儲(chǔ)副總，一路上去甚至成為CEO。在一個(gè)制造商管理倉(cāng)庫(kù)，你就管那么幾個(gè)人，每天對(duì)付那些相同的破爛事，沒多少機(jī)會(huì)真正發(fā)展你的業(yè)務(wù)能力；現(xiàn)在到了第三方物流公司，接觸到的業(yè)務(wù)更多，業(yè)務(wù)能力提升的機(jī)會(huì)也就更多。
“人們以為我們變大是因?yàn)槲覀冊(cè)谛℃?zhèn)上建大店。實(shí)質(zhì)上，我們變大是我們拿信息換庫(kù)存”——山姆·沃爾頓，沃爾瑪創(chuàng)始人
牛鞭效應(yīng)的主要原因是信息不對(duì)稱，比如采購(gòu)方知道的供應(yīng)商不知道，供應(yīng)商知道的采購(gòu)方不知道；銷售知道的計(jì)劃不知道，計(jì)劃知道的采購(gòu)不知道。那解決方案也可以從信息共享來(lái)。協(xié)同計(jì)劃 、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨（CPFR）就是這樣的解決方案，讓我們拿沃爾瑪和寶潔為例。
實(shí)施CPFR之前，沃爾瑪每賣掉一瓶洗發(fā)水，銷售數(shù)據(jù)需要先在公司內(nèi)部整合，經(jīng)過幾道手后轉(zhuǎn)化成訂單或者預(yù)測(cè)給寶潔。我們都知道，數(shù)據(jù)凡是經(jīng)過人手，就有被扭曲的可能。所以，在準(zhǔn)確度和時(shí)效上，寶潔得到的信息都不夠好。實(shí)施CPFR之后，沃爾瑪每賣掉一瓶洗發(fā)水，POS機(jī)一掃描，寶潔得到實(shí)時(shí)的銷售數(shù)據(jù)，可以更好地安排計(jì)劃、生產(chǎn)和補(bǔ)貨，提高響應(yīng)速度的同時(shí)，降低了供應(yīng)鏈的庫(kù)存和成本。
當(dāng)然，CPFR還有很多內(nèi)容，但核心是拿信息換庫(kù)存：供應(yīng)鏈上的波峰波谷，你要么用庫(kù)存、產(chǎn)能來(lái)對(duì)付（產(chǎn)能其實(shí)是固定資產(chǎn)的庫(kù)存，而且更難對(duì)付），要么拿信息來(lái)填平。顯然，拿信息換庫(kù)存是成本更低的解決方案。
CPFR這樣的信息共享的方式，看上去挺宏觀的，是公司戰(zhàn)略層面的事；其實(shí)在工作中，每個(gè)人都可以在信息共享上做點(diǎn)什么。比如管理供應(yīng)商時(shí)，一級(jí)供應(yīng)商給二級(jí)供應(yīng)商預(yù)測(cè)時(shí)，往往會(huì)拔高，造成牛鞭效應(yīng)。那采購(gòu)方可以直接給二級(jí)供應(yīng)商提供預(yù)測(cè)，讓他們看到給一級(jí)供應(yīng)商的預(yù)測(cè)。這樣，大家都在同一個(gè)預(yù)測(cè)下運(yùn)作，減小了牛鞭效應(yīng)的影響。你可以在電子商務(wù)網(wǎng)站上加了個(gè)功能，二級(jí)供應(yīng)商鍵入相應(yīng)的零件號(hào)，就能看到最根本的預(yù)測(cè)；也可以通過Excel表格、Email來(lái)定期更新。在這里，技術(shù)，即怎么做是次要的；重要的是心態(tài)，即愿不愿做。
我還想特別講一下職能之間的牛鞭效應(yīng)。從表面上看，牛鞭效應(yīng)是公司與公司之間的事。其實(shí)，公司內(nèi)部的部門之間同樣存在牛鞭效應(yīng)，而且更普遍。比如經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，客戶說預(yù)測(cè)是100個(gè)，銷售不信任客戶，萬(wàn)一多了怎么辦？那就告訴計(jì)劃是120；計(jì)劃不信任銷售，就告訴采購(gòu)按140來(lái)準(zhǔn)備；采購(gòu)不信任計(jì)劃，讓供應(yīng)商按照160來(lái)準(zhǔn)備。經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，這又倒過來(lái)了，從層層加碼變成層層打折，從100變?yōu)?0、60、40。結(jié)果呢，要么是過剩，要么是短缺，典型的牛鞭效應(yīng)。兩樣問題，一樣根源。而解決方案了，就是制定一個(gè)數(shù)字。銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（S&OP）的重要目標(biāo)，就是讓公司在同一個(gè)數(shù)字上運(yùn)作。
牛鞭效應(yīng)是導(dǎo)致行業(yè)周期波動(dòng)的重要因素，幾乎找不到什么行業(yè)能擺脫牛鞭效應(yīng)的影響。在美國(guó)，至少?gòu)纳鲜兰o(jì)50年代起，對(duì)于牛鞭效應(yīng)的系統(tǒng)研究就開始了。
比如麻省理工的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)（SystemDynamics），就是研究供應(yīng)鏈上不同伙伴之間的互動(dòng)對(duì)整個(gè)鏈條的影響。后來(lái)，在八九十年代，以斯坦福大學(xué)的李效良教授（Hau Lee）為代表的學(xué)者進(jìn)一步完善牛鞭效應(yīng)的研究，指出信息不對(duì)稱是牛鞭效應(yīng)的根源，可以通過解決信息不對(duì)稱來(lái)應(yīng)對(duì)牛鞭效應(yīng)。在工業(yè)界，企業(yè)也是久病成醫(yī)，形成一成套的做法，系統(tǒng)應(yīng)對(duì)牛鞭效應(yīng)帶來(lái)的業(yè)務(wù)起伏。我在硅谷十余年間，一直在周期性非常明顯的設(shè)備行業(yè)，親身經(jīng)歷了數(shù)個(gè)大小不同的周期，熟悉北美企業(yè)如何管理行業(yè)的周期性，比如上面提到的外包和信息共享等。
在國(guó)內(nèi)，牛鞭效應(yīng)，或者說行業(yè)的周期性也是存在的，而且由于政府宏觀政策的不確定性而更加難以預(yù)測(cè)。但是，得益于經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，一些行業(yè)的牛鞭效應(yīng)被掩蓋或者弱化。隨著經(jīng)濟(jì)增速的放緩，牛鞭效應(yīng)的影響會(huì)越來(lái)越突出。相對(duì)于北美企業(yè)，本土企業(yè)的周期管理還普遍不成熟。有些企業(yè)雖然跨行，但行業(yè)跨度太大，比如制造家電的搞房地產(chǎn)、做電商的養(yǎng)豬，在應(yīng)對(duì)牛鞭效應(yīng)上并沒有什么實(shí)質(zhì)意義。外包還不成風(fēng)氣，豎向集成、重資產(chǎn)運(yùn)作還是主旋律。短期利益驅(qū)動(dòng)下，供應(yīng)鏈的協(xié)作乏善可陳；公司內(nèi)部壁壘林立，導(dǎo)致信息孤島、信息不對(duì)稱普遍存在。在經(jīng)濟(jì)景氣的假定下，企業(yè)寧濫勿缺，大量投入固定資產(chǎn)和庫(kù)存；當(dāng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩時(shí)，必將自重過重而壓垮企業(yè)。
特別值得警惕的是，很多企業(yè)習(xí)慣了多年的高速增長(zhǎng)，對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的放緩和行業(yè)的周期性變化上，心理準(zhǔn)備普遍不足，或者就根本沒有準(zhǔn)備，仍舊重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、過度擴(kuò)張，最后注定要付出沉重的代價(jià)。2008年的金融危機(jī)后，我在硅谷，2009年的個(gè)人工資降下來(lái)7.5%，當(dāng)年的獎(jiǎng)金等額外收入都沒有了，整體收入下降40%左右。在廣大讀者中，有多少人有過類似經(jīng)歷？如果沒有的話，你八成不能理解什么叫經(jīng)濟(jì)停頓或下滑了。但相信我，在這一生中，你注定要遇到。
所以，未雨綢繆，提前準(zhǔn)備就非常重要。作為個(gè)人，就是不要把錢都花了，隨時(shí)準(zhǔn)備至少6個(gè)月、1年的生活費(fèi)；作為企業(yè)，一個(gè)重要的舉措就是不要過度擴(kuò)張。對(duì)于遠(yuǎn)離消費(fèi)者、處于供應(yīng)鏈末端的設(shè)備行業(yè)，這點(diǎn)尤其重要。管理好固定投資、擴(kuò)張或收縮產(chǎn)能、決定自做還是外包，要說關(guān)系到公司的存亡，也不是危言聳聽。忽視供應(yīng)鏈管理、過度依賴重資產(chǎn)運(yùn)作，企業(yè)勢(shì)必要付出嚴(yán)重代價(jià)，其中一些已經(jīng)在承受惡果。
比如有一個(gè)工程設(shè)備制造商，由于政府的4萬(wàn)億刺激方案結(jié)束，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)大受影響，過度擴(kuò)張時(shí)的大批固定資產(chǎn)投資就成了大問題——據(jù)說，他們的基礎(chǔ)設(shè)施是按照年?duì)I收3000億打建的，在業(yè)務(wù)量只有幾百億元的情況下，外行也能想象問題有多大。還有個(gè)大型港口設(shè)備制造商，擴(kuò)張速度過快，2008年的金融危機(jī)后，成十年處于虧本或虧本邊緣，只有3年凈利潤(rùn)率超過1%，整體投資回報(bào)不如把錢存銀行，估計(jì)還是賣地或變賣其他固定資產(chǎn)的結(jié)果。
這些企業(yè)過得這么辛苦，當(dāng)然沒有什么值得開心的。對(duì)于這些周期性明顯的行業(yè)，比如設(shè)備制造業(yè)，希望這些學(xué)費(fèi)讓大家能夠便得更聰明，那就是牛鞭效應(yīng)猛如虎，陽(yáng)光燦爛的時(shí)候，一定要想著下雨天。保守，有時(shí)候不是什么壞事情：發(fā)展的前提是要活著，太冒進(jìn)，死得快，往往不是好事情。想必現(xiàn)在你能理解了，為什么那些歐美日的名企，在產(chǎn)能擴(kuò)張上是那么保守了：這些企業(yè)都是身經(jīng)百戰(zhàn)，經(jīng)歷過多個(gè)經(jīng)濟(jì)的起伏動(dòng)蕩，死過多少次后才變得理智了。
