18322120537需求預(yù)測由判斷結(jié)束：誰的判斷，判斷什么？
摘自《供應(yīng)鏈的三道防線：需求預(yù)測、庫存計劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行》，劉寶紅、趙玲著。
一個好的需求預(yù)測是“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”——在需求歷史上做出基準預(yù)測，輔以相應(yīng)職能的職業(yè)判斷，這是得到一個“準確度最高的錯誤的預(yù)測”的關(guān)鍵。判斷主要來自銷售。當然，還有市場、產(chǎn)品管理、高層管理及其他接近需求的職能。這里以銷售為例：那么多的銷售，從管理層到一線員工，應(yīng)該由誰來做判斷？判斷特定的客戶、地區(qū)還是全國、全球的需求？
計劃和銷售的視角不同，雙方看待問題的層面不同。計劃天然地著眼全局。他們在預(yù)測產(chǎn)品需求時，考慮的是所有的客戶、所有的地區(qū)。而銷售呢，特別是一線銷售，則習(xí)慣于著眼具體的地域、具體的客戶。你發(fā)現(xiàn)，這兩個職能的關(guān)注點不一樣。于是就經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：作為計劃，他的基準預(yù)測是整個產(chǎn)品的，發(fā)給銷售征求意見，銷售總監(jiān)一看傻眼了：我只負責華南地區(qū)，怎么給你產(chǎn)品層面的意見呢？即使在華南區(qū)，下面還有幾十個銷售，銷售總監(jiān)、銷售經(jīng)理當然沒法完全知道幾十個銷售的故事，該如何做判斷呢？
所以，要求銷售做判斷，一定要把需求預(yù)測分解到適當?shù)膶用?，針對特定的產(chǎn)品，找到合適的人來做判斷。如果判斷主要集中在銷售大區(qū)層面，那就分解到銷售大區(qū)；如果得依賴地上跑的銷售，那就得分解到客戶，再找到對應(yīng)的銷售。
比如對于一個產(chǎn)品，假定未來13周的預(yù)測是每周200個。其中有個大客戶，需求歷史占總需求的30%。這意味著基于需求歷史，這每周的200個預(yù)測中，有60個是為這個客戶準備的。征求銷售的判斷，就是找到這個客戶對應(yīng)的銷售，給他這個客戶的銷售歷史，并告訴他我們給該客戶的需求預(yù)測是每周60個，讓他看看這數(shù)字如何。當然，你不能期望銷售對數(shù)字，或者說存量有多敏感，這里的關(guān)鍵是對增量的判斷，要他們講故事，比如這個客戶在擴張產(chǎn)能，銷售認為需求會拔高20%。那好，這意味著每周12個的增量，反映到產(chǎn)品層面，總的預(yù)測就從每周200個變成了212個。這就是“由判斷結(jié)束”。
圖1：聚焦到具體的產(chǎn)品、具體的客戶，是獲取銷售判斷的關(guān)鍵
這是針對客戶層面的顯著變化，一般來自具體客戶的變化，由客戶主導(dǎo)，要落實到具體的一線銷售人員以獲取判斷。對于公司自己主導(dǎo)的，比如促銷、團購、新產(chǎn)品導(dǎo)入、老產(chǎn)品下市等，相對的判斷層面就較高，比如在特定的銷售區(qū)域，針對特定的產(chǎn)品，合適的判斷者呢，就是負責這些區(qū)域的銷售管理、產(chǎn)品管理、市場管理人員等。
管理比較粗放的企業(yè)呢，則經(jīng)常分解不到合適的層面，或者找不到關(guān)鍵的“大石頭”，導(dǎo)致需求預(yù)測“由判斷結(jié)束”的閉環(huán)沒法形成。
比如有個百億級的制造商，原來是供不應(yīng)求，所以就沒有需求預(yù)測可言——可著勁兒生產(chǎn)，有多少賣多少。你知道，所有的短缺都是以過剩結(jié)束：后來，行業(yè)產(chǎn)能過剩，盲目生產(chǎn)造成的庫存問題開始凸顯，這個企業(yè)就不得不開始推行需求預(yù)測。他們的計劃總監(jiān)認識到“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”的重要性，就做好產(chǎn)品層面的預(yù)測，分解到二十幾個大區(qū)，近百個產(chǎn)品型號，總共1000到2000行數(shù)據(jù)，通過一個簡單的信息系統(tǒng)，發(fā)送給各大區(qū)的銷售經(jīng)理。對于這么多數(shù)據(jù)，大區(qū)銷售經(jīng)理當然無從下手，就交給手下的銷售助理來對付。銷售助理能有什么更好的辦法呢？就只能不作為，調(diào)整很少，回復(fù)給計劃了事。
該公司考核銷售大區(qū)的預(yù)測準確度，所以得到大區(qū)銷售經(jīng)理的重視；到了銷售主管層面，重視度就明顯不夠；一到那幾百個具體的銷售人員，就根本沒人理睬。對于工業(yè)品而言，真正的判斷來自一線，即銷售-客戶的組合層面（這里的客戶也可能是渠道經(jīng)銷商）?？己藢ο笫谴髤^(qū)經(jīng)理，預(yù)測也分解到大區(qū)一層，但真正的判斷來自一線銷售，而需求預(yù)測又分解不到那一層，就注定“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”的閉環(huán)流程沒法完成，結(jié)果就是計劃依賴需求歷史做預(yù)測。這問題不解決，用不了多久，你就會發(fā)現(xiàn)該公司會走上另一個極端，開始由銷售提需求了（后文會詳細談到）。
對于大多數(shù)產(chǎn)品來說，一個產(chǎn)品有多個客戶，需求相對均勻地分散到各個客戶，每個客戶只占微不足道的份額，需求起伏對整體影響有限，而且往往會互相抵消。這些客戶就是典型的“沙子”，根本用不著去麻煩一線的銷售人員：計劃人員按照需求歷史，加上對整體業(yè)務(wù)發(fā)展的判斷，就能做出相當準確的預(yù)測來。當然，對整體業(yè)務(wù)的判斷可能得借助市場、產(chǎn)品管理、銷售的管理層，但用不著找一線銷售來幫忙。
真正重要的呢，是那些需求集中在有限客戶的產(chǎn)品。比如一個產(chǎn)品雖然有25個客戶，但其中一個客戶的需求占比是40%，其余的客戶都平均分布。這個大客戶的需求一旦變動，對供應(yīng)鏈的影響就很明顯，要么是短缺，要么是過剩。這樣的產(chǎn)品—客戶組合就是“大石頭”，要從眾多的“沙子”中篩選出來，讓對應(yīng)的銷售重點關(guān)照，有的放矢地管理需求變動。
比如根據(jù)需求歷史，這個產(chǎn)品的基準預(yù)測是每周100個，其中40個是給那個“大石頭”客戶的。計劃找到“大石頭”客戶對應(yīng)的銷售，說我們給你的客戶預(yù)測是每周40個，這數(shù)字看上去怎么樣？銷售就開始“講故事”，說該客戶的產(chǎn)能在飆升，對我們的產(chǎn)品需求會提高20%左右。這意味著每周的預(yù)測會增加8個左右，在此基礎(chǔ)上，計劃把總體預(yù)測從100調(diào)到108，完成“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”的需求預(yù)測流程。
對一個幾億幾十億的企業(yè)來說，產(chǎn)品眾多，客戶眾多，產(chǎn)品—客戶的組合動輒數(shù)以十萬計，甚至是百萬。過濾“沙子”，篩選出“大石頭”意味著大量的分析工作，你不能指望幾十、幾百個銷售人員或者他們的助理來做這分析工作；計劃職能處于更好的位置，來統(tǒng)一做這樣的分析。要知道，“從數(shù)據(jù)開始”也包括找出這些“大石頭”，并呈現(xiàn)給相應(yīng)的銷售，而且只呈現(xiàn)他的客戶的那一部分。
以下是培訓(xùn)信息，不感興趣者可略過。
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由于疫情影響，為確保大家的安全，原計劃3月上海、深圳現(xiàn)場培訓(xùn)，我們轉(zhuǎn)為遠程在線授課的方式。我在美國，您在家里，我們通過專業(yè)平臺，實時探討供應(yīng)鏈的管理和改善。
1、供應(yīng)鏈的三道防線（上）：預(yù)測如何盡量作準，盡快糾偏？
周五，3月13日
需求預(yù)測的目標是“盡量作準、盡快糾偏”。這需要解決三個問題：其一，需求預(yù)測怎么做，才能做出一個“準確度最高的錯誤的預(yù)測”，爭取首發(fā)命準？其二，需求預(yù)測由誰做，才能有效對接銷售和運營，“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”，提高預(yù)測準確度？其三，預(yù)測錯了，如何建立滾動計劃機制，盡早發(fā)現(xiàn)，盡快糾偏和補救？
2、供應(yīng)鏈的三道防線（中）：庫存水位如何計劃，如何控制？
周六，3月14日
需求預(yù)測錯了，需要設(shè)立安全庫存來應(yīng)對。這個培訓(xùn)的重點是科學(xué)、合理地設(shè)置庫存水位，把合適的庫存放在合適的地方，提高客戶服務(wù)水平，同時控制庫存和運營成本。我們也會詳細探討大批量、小批量產(chǎn)品、VMI的庫存計劃，以及如何消除信息不對稱，拿信息換庫存。
3、供應(yīng)鏈的三道防線（下）：供應(yīng)商如何選擇，如何管理？
周日，3月15日
供應(yīng)商是供應(yīng)鏈的主力軍，為什么對供應(yīng)商要“有選擇，有管理；誰選擇，誰管理”？該培訓(xùn)著眼供應(yīng)鏈的全局觀，推動跨職能協(xié)作，選好、管好供應(yīng)商，有效管控供應(yīng)鏈風(fēng)險，并系統(tǒng)改善供應(yīng)鏈績效。這也包括客戶指定的供應(yīng)商，以及關(guān)鍵的下級供應(yīng)商管理。
